Een introductie in volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit in projecten en programma’s, en deze in je voordeel gebruiken
Je hoort vaak dat de hedendaagse zakelijke omgeving steeds sneller en complexer wordt, en ook dat we onze manier van zaken doen aan dit fenomeen aan moeten passen. Maar wat betekent dit eigenlijk? Hoe kunnen we bewust worden van de complexiteit en verandering die ons raakt?
Verandering is niet nieuw
Snelle verandering en complexiteit is in essentie niet nieuw. De opkomst van de jaarmarkten cyclus in de regio Champagne in middeleeuws Frankrijk en de Vlaamse steden, bijvoorbeeld, leidde tot enkele ingrijpende veranderingen in de manier waarop goederen werden verhandeld en zelfs tot een verandering in het soort goederen die mensen gingen produceren. Na vele decennia van stabiele handelsroutes en -praktijken, maakte stabiliteit plaats voor jaren van verandering. Mensen moesten zich voortdurend herbezinnen op wat zij produceerden en op hoe en waar het verhandeld kon worden. Sommige boeren, ambachtslieden, handelaars en steden waren beter in het aanpassen aan deze verandering dan anderen. De consequentie hiervan was dat nieuwe spelers ten tonele verschenen en groot werden, anderen konden consolideren, en weer anderen verloren en verdwenen in de vergetelheid.
Een andere soort verandering
Wat anders is aan de huidige economische omgeving, vergeleken met middeleeuws Frankrijk en Vlaanderen, is de schaal van de beschikbare informatie over de veranderingen en ook de snelheid van de verandering. Voor consumenten is het zeer makkelijk om van het ene bedrijf naar het andere te switchen. het is ook makkelijk om producten, diensten en prijzen te vergelijken en om het eigen aankoopgedrag aan te passen. Voor bedrijven is het relatief makkelijk om van een lokale aanbieder over te stappen op een aanbieder van een ander continent. Massamedia en social media kunnen een merk of product binnen enkele dagen maken of breken. Nieuwe technologieën kunnen de manier waarop een product gekocht of zelfs gedefinieerd wordt grondig veranderen. En al deze en andere factoren moet men in zijn beslissingen meenemen, wat tot het probleem leidt om zin en onzin te achterhalen van de resulterende informatie overload.
Wat is VUCA?
VUCA is een acroniem die bedacht is door de US Army War College, met als doel om te gaan met volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit in condities en situaties na de koude oorlog. Sindsdien is het langzaam aan doorgesijpeld naar de zakelijke wereld en de overheid. Het is vooral nuttig bij het adresseren van strategische vragen, strategische implementatie en strategisch leiderschap. In andere woorden, wanneer een organisatie om moet gaan met zaken die onbekende aspecten, snel veranderende omgevingen, ambigue signalen of complexiteit behelzen, kan VUCA hen helpen om door deze heen te navigeren en toch hun doelen te bereiken. VUCA helpt hen om het speelveld te begrijpen waarop ze actief zijn en hoe er in te bewegen. De VUCA-elementen maken de grenzen, context en content van de businessomgeving duidelijk. Het maakt de dynamiek transparant die in een organisatie actief is en het schept een kader voor planning, beheersing en leiderschap.
VUCA bestaat uit vier elementen:
- Volatiliteit: de aard en dynamiek van verandering en de aard en snelheid krachten en katalysatoren van verandering. Het gebrek aan stabiliteit en voorspelbaarheid. Het ritme van verandering.
- Onzekerheid: Het gebrek aan voorspelbaarheid. Het vooruitzicht van verrassing en de zin voor bewust zijn en begrip voor issues en gebeurtenissen. Onzekerheid is een gebrek aan helderheid nodig om een situatie te interpreteren en conclusies te trekken over de uitdagingen en kansen hierover.
- Complexiteit: De veelheid van krachten. De verwarring van issues. Geen oorzaak-gevolg keten en verwarring die een organisatie omgeeft. De verbondenheid van factoren en actoren verbreekt duidelijke oorzaak-gevolg patronen. Het is een wisselwerking van verbonden delen en variabelen die leidt tot verschillende uitkomsten bij dezelfde handeling.
- Ambiguïteit: De vaagheid van de realiteit, het potentieel voor misinterpretatie en de gemengde betekenissen voor condities. Verwarring van oorzaak en gevolg. De relatie tussen oorzaak en gevolg zijn geheel onduidelijk. De betekenis van een situatie kan niet definitief worden opgelost door lineaire processen. Ambiguïteit en onzekerheid moeten niet verward worden. Terwijl bij onzekerheid duidelijkheid ontbreekt, heeft ambiguïteit specifieke en verschillende (zij het variërende) toegestane interpretaties. Evaluaties door verschillende personen zullen leiden tot verschillende en even correcte interpretaties en antwoorden.
Satish, Usha and Siegfried Streufert voegden in hun paper van 2006 voor Journal of Homeland Security, getiteld “Strategic Management Simulations to Prepare for VUCAD Terrorism”, een vijfde element toe. Zij voegden de ‘D’ toe voor ‘delayed feedback and information flow’.
Elk van de VUCA-elementen levert een dieper inzicht in de VUCA van de businessomgeving en helpt zo om het handelen van individuen en groepen in een organisatie te verbeteren. Het is doorslaggevend voor het herstellen van fouten in gedrag en systematiek en het is uiteindelijk ook doorslaggevend voor een continue strategische alignment van de organisatie zodat men competitief, en effectief kan blijven.
Omgaan met voortdurende verandering met VUCA
gedurende de jaren 70, 80, en 90 was er ook verandering, maar gedurende de jaren negentig kreeg de verandering meer volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. Vergeleken met de huidige economische, geopolitieke en sociale veranderingen, lijken de jaren 70, 80, en 90 in retrospect behoorlijk stabiel en transparant.
De voortdurende verandering gaat feitelijk over de vraag naar kennis en de vraag naar oorzaak en gevolg. Hebben we alle kennis over de huidige omstandigheden? Zijn alle oorzaak-gevolg relaties kenbaar en gekend door ons? Er zijn situaties waarin er wellicht oorzaak-gevolg relaties actief zijn, maar wanneer we die alleen in retrospect kunnen kennen, dan moeten we onze aanpak hieraan aanpassen. En wanneer de wisselwerking tussen disrupterende ontwikkelingen te groot wordt, dan worden we geconfronteerd met een voortdurend gebrek aan kennis. Uitgebreide planning zal dan nutteloos zijn en schijnzekerheid opleveren, en dan moeten we een beweeglijkere aanpak kiezen. We moeten er naar streven om de actieve turbulentie te begrijpen om er juist mee om te kunnen gaan. VUCA gaat in essentie precies over disruptie van stabiliteit, voorspelbaarheid en duidelijkheid, zij het door afwezigheid of onduidelijkheid van oorzaak-gevolg of door afwezigheid of onduidelijkheid van kennis over de huidige situatie of ontwikkeling.
VUCA gebruiken in projecten en programma’s
Terwijl verandering niet nieuw is, is de huidige mate van volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit in de samenleving en zakelijke omgeving wel degelijk iets waar men rekening mee moet houden om in staat te blijven om de doelstellingen te halen. Projecten en programma’s zijn in veel organisaties het middel om operationele, tactische en strategische veranderingen door te voeren. Vooral voor de tactische en strategische veranderingen speelt de invloed van de businessomgeving door de langere looptijd een grote rol. De turbulentie en dynamiek heeft dan voldoende tijd om een kloof te doen ontstaan tussen wat men beoogde bij aanvang en wat men bij oplevering echt nodig heeft. Zowel in zakelijke omgeving als bij de overheid geldt dat een project en programma een zakelijke rechtvaardiging moet hebben die het lonend maakt om juist dit stuk werk te doen. Deze rechtvaardiging moet in relatie gezien worden met de strategische doelen van de organisatie. De rol van VUCA in projecten en programma’s is om de turbulentie en dynamiek in de businessomgeving beheersbaar te maken.
Over de businessomgeving
De businessomgeving is een wisselwerking van interne en externe factoren en actoren die invloed uitoefenen op de situatie waarin een organisatie verkeert en de condities waarin men opereert. Het betreft partners, leveranciers, concurrenten, eigenaren, werknemers, maar ook de overheid, wetgeving, technologische ontwikkelingen, sociale en economische trends, en de markt. Al deze aspecten dragen bij tot de turbulentie die we kennen als VUCA.
Je moet een heldere en accurate blik op de businessomgeving hebben om je bewust te zijn van je situatie. Zowel overschatting als onderschatting van VUCA kunnen een probleem zijn. Het creëren van een bewustzijn van je situatie is een taak van de hele organisatie. Project- en programmamanagers zouden het echter een vaste projecttaak moeten maken om dit bewustzijn op niveau te houden. Veranderingen in de businessomgeving kunnen een grote impact hebben op het succes van een project en programma. En dit moet beheerst worden.
Het meten van VUCA
In hun boek “Focused Fast & Flexible: Creating agililty advantage in a VUCA world”, presenteren Nick Horney en Tom O’Shea een manier om de VUCA-disruptie in je organisatie te beoordelen. Zij hebben een schaal bedacht van één tot vijf:
- Level 1 – Kalme wateren
- Level 2 – Overwegend kalm, met af en toe een opwelling
- Level 3 – Af en toe kalm met matige opwellingen als norm
- Level 4 – Snelle, ruwe turbulentie als norm, met af en toe een extremiteit
- Level 5 – Extreem, snel en onvoorspelbaar, gevaarlijk en chaotisch
Deze beoordeling moet gedaan worden voor elk van de vier VUCA-elementen. Zowel de achterliggende periode als de aankomende periode moet beoordeeld worden. Door dit regelmatig te doen, wordt een dieper begrip van VUCA ontwikkeld en verbeterd ook de vaardigheid om het in te schatten. Verschillen tussen de voorspelling en dezelfde periode in retrospect kan een dieper inzicht opleveren in hoe de perioden geïnterpreteerd en voorspeld worden.
Agile & VUCA
Het managen van disruptie en turbulentie in je organisatie vereist specifieke vaardigheden en methoden. VUCA kan niet gemanaged worden met conventionele tools zoals extensieve planning en grote projectplannen. Wanneer je geconfronteerd wordt met volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit in je businessomgeving, moeten managers van projecten en programma’s kortere feedback-loops omarmen. Zij zullen ook fouten moeten tolereren, wat nodig is om kennis en inzicht te genereren en een leerproces te creëren gebaseerd op multidisciplinaire samenwerking, transparantie, strategische focus, en een gezonde groepsdynamiek. In het kort, zowel leiders als teamleden, zowel de projecten als de programma’s moeten Agile zijn. Agile methoden en principes hebben de geest die het meest geschikt is om op een praktische manier met VUCA om te gaan.
In hun boek presenteren Nick Horney en Tom O’Shea een manier om te beoordelen of een team klaar is om Agile te werken. Zij hebben een schaal van één tot vijf gemaakt:
- Level 1 – Niet gereed, men is nog niet voldoende vertrouwd met de mindset
- Level 2 – Men kent de factoren, maar beheerst ze niet
- Level 3 – Enigszins gereed
- Level 4 – Grotendeels gereed
- Level 5 – Team is geheel klaar er voor en willend om dit element aan te grijpen
Deze beoordeling moet voor elk van de vier VUCA-elementen gedaan worden, en voor dezelfde redenen en voordelen. Dit kan deel zijn van het continue leerproces dat bij Agile hoort.
